soe454企业顽疾的预防与治愈——谁是药神？-精智工厂

企业顽疾的预防与治愈——谁是药神中化三建？-精智工厂
电影《我不是药神》让众人有了许多新的思考。“药就是命”不但是对于人来说的，企业在维持生存，繁荣壮大的道路上也要经历生死挣扎。针对企业顽疾的预防与治疗，首先要确立“精益生产”的“药神”地位。
《我不是药神》上映三周多仍未减一丝热度，票房和口碑持续爆表神州传奇，许多没有看电影习惯的朋友也抽时间到影院体会了一把生离死别。

电影海报
在这部电影中，格列宁是一种治疗慢性粒细胞白血病的救命药，为了它，主人公们在法理与人情之间挣扎，寻求自我救赎的道路。
人生病了要求医问药甚至手术，企业出现问题，要进行咨询、改革，这是一个道理。
有病不去治，指望自愈，结果病情恶化，再神通广大的人也治不了。
而有的企业没有工业工程部门，也没有请精益咨询公司常驻郑诗雅，更没有招聘具有工业工程素养的相关人才阿娜依，或培养这些人才到各岗位上去，从上到下，从里到外都没有工业工程意识。
这些企业的老板振振有词，认为在没有问题的时候培养工业工程人才不过是养闲人，当企业生病的时候两泽千晶，我去管理咨询公司听听课，自己改进一下就可以了。

当然叱云南，这种买别人吃过的药吃一下的情况也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，就会导致病情延误比格云，甚至加重病情，还有副作用。
要使企业健康成长，就要做好预防与治疗李明慧，首要一点是确立工业工程在企业管理中的“药神”地位。

治愈企业顽疾的良药——精益生产
通过调研、诊断环节，了解企业的病症所在，掌握企业问题，重要的是利用集成化的思维、系统化的意识，弥补本行业横向思维欠缺的弊端，最后达到治愈企业顽疾的目的。
这便是精益生产的本质。
我们总结列举了“大企业病”和“小企业病”，来讨论他们的治疗方法。
所谓“大企业病” ，是真的大企业吗？
所谓的“大企业病”是指小公司成长到了一定的规模，在企业管理机制和管理职能等方面不知不觉滋生出阻滞企业持续发展的种种危机。
看似是“大企业”其实逐步走向倒退甚至衰败。
王健林曾坦然道，万达也患上了“大企业病”，缺少活力与创新，应对市场和时代变化迟缓林心儿。
企业越做越大，如同笨重的大象，不仅无法舞蹈，蔡紫芬而且连转身都很困难。
肥胖症|信息不畅、机体僵硬、机构庞大
迟钝症|职责不清、行动复杂、决策缓慢
失调症|本位主义、矛盾增多、协调困难
思想僵化症|安于现状、墨守成规
针对以上“大企业病”，如何让企业内部充满活力呢？
要系统解决企业困惑，就要在战略上实行阿米巴经营，实现企业高利润幸福生产。
组织细分|划分阿米巴组织、权责匹配
经营会计|每天出报表，将授权经营的风险降低
内部交易|内部核算，独立市场化机制
经营细分|整体及单元阿米巴细分，找到根源
业绩改善|TCD循环改善调动全员智慧
绩效考评|从培养人才出发，个人评价客观评价
所谓“小企业病” 木耳粉，小学生得老年病
以下五种“小企业病”指一些远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的病症。
形象比喻为小学生得了中老年疾病。
比例失衡
开支性员工与创收性员工比例失衡：
企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。
对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是小公司必须保证创收性员工比例要高于开支性的员工。
但是很多小企业开支性员工越来越多，而创收性员工越来少，直至出现领导比员工多的管理倒挂现象。
公司貌似员工很多，尤其是有官衔的员工很多，但遇上市场的机遇，盈利的项目时，甚至是创收性员工岗位需要临时顶替时抗日坦克兵，结果是能胜任的员工少得可怜，甚至没有徐恩曾。
诊断
严重症状，建议立即调整结构，增加创收性员工的比例，重视创收性员工的作用，提高创收性员工的薪酬。
医嘱
创收性员工是企业产生利润的资本告别的时代。
管理过度
自我认识匮乏，照搬照抄管理过度：
创收性员工每天写各种报表，参加会议，他们没有充分的时间精力从事真正的创收性工作，当企业业绩不好时又会让创收性员工背锅，指责他们业绩不行，管理有待加强，于是进一步细化管理，开会和做表格更繁重了。
老总天天开会讲话，让自己的员工按国际化、标准化、龙头企业的标准来管理经营，而忘了自己是一个小公司的实际罗斯条款。
对于小公司而言香港十大奇案，一定要结合自身实际，量体裁衣管理毛利战舞。
诊断
外强中干，危险极大，建议：小企业首要问题是生存，稳定，然后才考虑发展，在每一阶段都采用适合自己的管理模式。
医嘱
管理过头许祺曼，比没有管理更危险。

效率丧失
只挖坑不打井，效率丧失：
专业化和多元化是困扰企业发展的普遍问题，小公司还不具备大面积开展多项业务的能力，但是有相当一部分老总被“见钱眼开”“远大抱负”的极端功利主义驱使，拍拍胸脯就承揽大业务，什么都敢做。
没有聚焦自己的资源、打造核心竞争力的后果，就是广挖坑、出力不少，效益不高，不会“深挖井”，员工跳槽率极高。
诊断
小公司应该有抱负，但“挖坑”绝不能成为常态李世民游地府，不能急于拓展业务陶荔芳，坚持“挖井”形成核心竞争力，员工才有清晰的方向感兽穴俱乐部。
医嘱
一口井胜似十个坑，将老业务做精，可事半功倍。
批评不当
好愿望结出“恶果”:
小公司的一些老总或高层喜欢不断批评员工，施加压力，即使效益很好时也逐一分析不足，进行批评。
老总们认为员工不会站在企业的角度思考问题，给他们施压才对每个人有好处，而员工认为无论自己怎样做都达不到主管的要求，老总总是哭穷。
员工流失严重，不求有功，但求无过是这类患病企业员工的真实想法。
诊断
老总习惯将精力集中在不完美的地方，希望通过批评“使他人成长”，恰恰忽略了表扬与赞美这种“零成本激励方式”
医嘱
批评只是惩罚错误的手段，并不能让员工学会正确的做法，耐心传授，不吝惜赞美，适度施压，才能建立相互信任。
1.“阿米巴”部分资料来源：天达成中小企业服务中心授课内容
2.“大企业病”部分资料来源：广州精弘益企业管理咨询有限公司讲义
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